着规划和分配资源的艰

jakir08

团队获得交付客户价值所需的所有端到端资源。 过程 技巧#3：与项目管理办公室 (PMO) 离婚 如果您的产品功能以项目的形式交付，您将立即陷入非产品驱动思维的陷阱。虽然它们往往是一种必要的罪恶，承担巨任务（通常在逐个项目的基础上），但它们的方法有时会给 PLG 带来许多挑战，例如产品优先的心态. 结果是资金周期僵化，无法为您的工作分配资源。 这意味着您必须能够有效影响您的 PMO，以获得更大的自主权。实现这一目标的一种方法是努力加快功能发布周期（即在 8 周内交付某些内容，而不是 8 个月），并具有更注重结果而非生产导向的心态；证明可以获得更多的“盈利能力”。根据我自己的经验，这些小步骤可以建立信任并鼓励 PMO 为您提供交付的连续性。 过程 提示#4：采用产品开发惯例 成功的产品经理会施加纪律并建立惯例。

这有助于确保他们能够以适当的速度提供优质的客户价值，以满足客户需求，但通常（更重要的是）满足内部成本。 但良好的纪律是什么样子的呢？ 采用季度计划（每月计划范围较小）并提前测试您的赌注/史诗 。将团队聚集在一起（最好是与关键利益相关者，如 IT、客户服务，或许还有运营部门）一起审查他们的赌注、过去的结果、外部趋势，并促进快速构中国海外欧洲号码数据 思会议，以创建用于概念测试的史诗。这使得高水平的跨职能工作能够通过可行性和可行性的早期指标来推动根据客户验证对 未来工作进行规划和排序。 建立定期的深入分析会议。在流程的每个步骤中纳入定性和定量信息循环非常重要。在发现过程中规划成功的定性和定量衡量标准，并确保实施必要的工具来跟踪激活、使用、漏斗健康状况和发布反馈。另请务必捕获全渠道信息，例如聊天或与机器人的交互，以检测您的体验中的任何问题。



小部分并相应地计划待办事项。一旦上述概念得到验证，根据想法的适用性对想法进行分类，然后制作故事图来确定如何以多个版本交付想法。这使得设计更加集中，并且更容易合并反馈循环并探索解决方案如何利用现有技术，同时为未来版本构建新技术。 投入时间进行创新。重要的是，团队总是有一些时间来试验新版本的操作系统，或者有时间通过​​黑客马拉松式的会议提出可行的解决方案。这不仅可以快速证明一个想法的可行性，而且还允许团队成员承担新的角色并激发（或重振）交付团队的能量水平。 平衡客户交付和运营/技术债务。开发团队应该追求 70/10/20 模型，允许 70% 的交付时间分配给客户交付价值，10% 用于创新，20% 用于持续产品优化，因为无论是技术债务、性能还是安全。这项投资可能会随着时间的推移提高价值交付的速度，并允许更强大的堆栈或产品进行迭代。