没有沟通治理的双头系统 协调员可能有不同的名称
例如，需要对CMS进行改进。在普遍化之前，这个问题还没有得到解决。 单位不灵活。协调员可能已经发现了他所在单位的特定需求，但缺乏决策和运营能力来通过雇用人员、服务或基础设施来解决该需求。您的请求必须经过行政程序，并希望这是一个普遍存在的问题，以便得到解决。而且会晚了。 个人主义倾向。分配给每项工作的任务极其特殊，需要个人承担责任。员工将自己限制在这些范围内，并避免与本单位的其他成员合作。例如，在生产高峰期，有权撰写且工作量较低的社区管理员可能会拒绝帮助作者。他也不会允许任何人接替他的任务。这是人类的自然反应。 内容重复。这些单元成为无懈可击的工具，拥有自己的内容地图和传播日历。他们忽视别人所做的事情。因此，公司或机构的重复制作和重复传播的信息非常频繁。既费钱又沟通不畅。 海的成长。
按渠道进行组织有利于制作多个网站和登陆页面，旨在覆盖部门或部门的通信范围。此外，社会档案的激增；每个单元至少一个。大海不会沟通，它是企业的噪音。 工作环境不好。在一个单位内，工人既没有晋升，也没有进步。他们都具有相同的级别，低于协调员。因此，这些类型的工作奖励并不存在，导致灰心丧气。但是，如果其组件之间的工作负载也存在很大差异，内部关系就会受到影响。 停滞阵法。雇用单位成员根据自己的知识和技能执行特定任务。除其他外，几乎没有任何投资来提高他们的能力，因为由于内部政策或基础设施的可用性，他们很难有机会应用这些能力。 失去对这块的控制。成为内容的信息可以从网站编辑器开始，在视频团队中继续进行版本化，在社交媒体动画师中继续，重新命名并重新链接它，返回到图形设计师，将其转换为信息图表，浏览内容调整其格式等的经理 编辑自从批准了这篇文电话号码列表章后，就失去了对这篇文章的控制。
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他不知道自己在自己的单位内部发生了怎样的转变，尽管他继续签下这份合同。 阐述最后一个缺点：另外，如果一个单位编辑创作的原创内容流向其他单位，由其他单位进行改编、调整、重新编辑和出版，则很难承认出版的结果属于其最初的构建。 回到西班牙公司的例子，其中各单位之间的任务流遵循这种模型，其内容团队的几乎没有一个成员能够绘制信息所遵循的任务流。大多数人都不知道发生了什么，也不知道在他们完成内容的两步后谁负责了内容的一部分或组成部分。 简而言之，该系统的问题多于优点，另一方面，这会导致多次停机。在这家跨国公司，他们有一个由 35 人组成的团队来制作大量内容，这些内容可以不着急地由按照不同模式组织的 11 名专业人员来创建。此外，如果在特许经营系统中，每个特许经营权的内容经理应用了为整个公司定义的足够详细的总体沟通计划，则负责某个单位的人员仅为其服务的业务或部门创建内容。
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